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這段時間大家的注意力可能都在美國大選和螞蟻金服上市的事情上了，然而在大眾視線之外，一件大事正在悄悄地發(fā)生，那就是商飛公司生產(chǎn)的國產(chǎn)ARJ21飛機正在成為中國航空領(lǐng)域不可小覷的一員、逐漸開始成為撐起中國支線航空的中堅力量。這件事情的重要性不僅僅只是一個國產(chǎn)機型走向成熟這么簡單，更是國之重器開始開啟一個新的市場空間、引發(fā)一連串的蝴蝶效應(yīng)；筆者認為，ARJ21將會在后疫情開啟我國真正的支線航空時代，為此，謹以此文作為引子，以期引起大家的思考與關(guān)注。

　　不可否認，在受新冠疫情沖擊的所有行業(yè)當中的，最為嚴重的恐怕就是航空業(yè)了，迄今為止，盡管國內(nèi)航班旅客流量已經(jīng)基本回復(fù)到了去年同期的水平，但國際航班的旅客流量僅為去年同期的5%左右。雖然我國對疫情的控制相對來講比較有效，但這場疫情對航空業(yè)造成的改變卻會無差別地深入到全球的各個角落，其中最大的改變莫過于航空旅行的“泡泡”化趨勢（Travel Bubbles），也即一個地區(qū)內(nèi)或通過一定方式建立信任的兩個地區(qū)之間可以互相自由通行，在這些人為劃定的“泡泡”內(nèi)，航空旅行就如同疫情之前一樣便捷，而在這些“泡泡”之外，航空旅行的難度將加大。這樣一種趨勢將深刻改變航空業(yè)的運行規(guī)則，即使是在疫苗普及之后，這種改變也很難逆轉(zhuǎn)，這就迫使我們思考未來的航空業(yè)的最優(yōu)運行模式是什么、航空業(yè)該如何發(fā)展，尤其是對于一個像我國這樣即將成為全球第一航空大國的國家而言。

　　從機型的角度而言，疫情之前的航空業(yè)基本是A320和B737機型包打天下，因為這兩個機型系列在全球民航市場上的數(shù)量最多、飛行頻次最高、應(yīng)用場景最為廣泛，由這兩種機型系列支撐起來的航空業(yè)務(wù)可謂是全行業(yè)的中堅力量，而在其之上的寬體機如A350，A330，B777，B787等以及在其之下的ARJ21，E175，CRJ900等數(shù)量要少的多，應(yīng)用場景也比較局限。這一情況在國內(nèi)則更為極端，那就是A320和B737機型幾乎占據(jù)了國內(nèi)市場絕大部分的應(yīng)用場景，而給像ARJ21，E175和CRJ900這樣的支線機型的空間則少之又少，盡管我國的支線航空資源和市場方面潛力巨大。

　　在后疫情時代，這種發(fā)展模式對國內(nèi)這個航空旅客流量以年均10%的增速增長的航空市場而言已經(jīng)不適用了，能否有效發(fā)展支線航空將成為影響到整個民航業(yè)是否能健康、快速地發(fā)展的決定性問題，其中的原因就是前面提到的航空出行的“泡泡”化趨勢，而960多萬平方公里的中國是一個絕無僅有的大泡泡，其市場體量足以容納下所有航空出行的場景，也就是說，我們面對的是把一個已經(jīng)全球化的行業(yè)放到一個960多萬平方公里和14.5億人口（其中有10億還沒有享受過航空服務(wù)）的帶邊界的“泡泡”中重新審視它、思考該如何玩轉(zhuǎn)它，從而讓它充滿活力、健康發(fā)展的新課題。

　　筆者認為，這個課題的關(guān)鍵不在高處，而在低處，也就是過去并不被看好的“支線航空”上，而國內(nèi)特殊的市場條件決定了支線航空的發(fā)展必須走“聯(lián)盟”的形式，各中原因有很多，但總的來說這個問題可以通過三個子問題來回答：什么是支線航空、為什么需要支線航空？中國為什么需要支線航空聯(lián)盟？中國支線航空聯(lián)盟的模式會有哪些？下面就讓我們來一一探討這幾個問題的答案。

　　首先，什么是支線航空、為什么需要支線航空？

　　“支線”是一個相對于“干線”而存在的概念，指的是那些旅客流量較小、航程較短的航線，相應(yīng)的還有“支線飛機”和“支線機場”等概念，與之相對應(yīng)的則是“干線飛機”、“干線機場”等概念。然而，到底如何準確定義支線航空卻是一個懸而未決的問題，因為各國的航空歷史起點不一樣、發(fā)展速度不一樣、市場情況不一樣，所以支線航空一直是一個相對模糊的概念。就拿航空歷史悠久的歐美市場來說，人們最早對支線航空的認識是航程在600公里以下、用螺旋槳飛機執(zhí)飛的航線市場，到了90年代，由于人們的活動范圍的擴大以及航空出行的人數(shù)增多，支線航空變成了航程在800公里以下的航線市場，執(zhí)飛的機型也逐漸開始出現(xiàn)像加拿大龐巴迪生產(chǎn)的CRJ200和巴航工業(yè)生產(chǎn)的E145這樣的噴氣客機，再后來，支線航空出現(xiàn)了更多種類的機型比如CRJ900和巴航工業(yè)生產(chǎn)的E175，支線航空的航程范圍也擴展到了1000公里左右，但是“支線航空”依然是個相對模糊的定義，人們對它的大致印象是小飛機、短航程、為干線輸送客源或者幫助干線完成“最后一公里”的運輸任務(wù)。

　　在我國，最早在2000年，財政部、國家計委、中國民用航空總局發(fā)布了《關(guān)于調(diào)整支線飛機民航機場管理建設(shè)費的通知》，明確了國內(nèi)支線飛機的定義，即70座渦槳及50座以下各類支線飛機。到了2017年3月，中國民航局下發(fā)《關(guān)于對<關(guān)于加強新設(shè)航空公司市場準入管理的通知>有關(guān)問題的補充通知》，文件中對支線航空、支線航線、支線飛機的定義進行了明確：支線飛機是指“經(jīng)民航局審定/認可，最高座位數(shù)為100座級以下客艙布局的單通道飛機”；支線航線是指“在年旅客吞吐量200萬人次以下（含）的民用機場始發(fā)或者到達的省、自治區(qū)、直轄市內(nèi)（航線）航段，以跨省、自治區(qū)、直轄市航程距離在600公里以內(nèi)的（航線）航段”；支線航空是“從事支線航線運營的航空客貨運輸業(yè)務(wù)”。

　　2019年4月，中國民航局和財政部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于調(diào)整民航支線機型的通知》（民航規(guī)〔2019〕16號），對支線機型范圍進行調(diào)整，調(diào)整后的支線機型由原來的7種增加到13種，ARJ21-700、CRJ-900等主力支線飛機被納入支線機型范圍。至此，支線航空在我國民航界算是有了一個比較清晰明確的定義。

　　時至今日，數(shù)量占全球運輸飛機總量30%的支線飛機已經(jīng)是民航客機大家庭中舉足輕重的一員，而支線航空也已經(jīng)發(fā)展成為全球航空網(wǎng)絡(luò)體系中不可或缺的一部分了，尤其對于歐美的航空市場而言，支線航空發(fā)揮著“毛細血管”式的作用，不但為各大航空樞紐源源不斷地輸送或疏散客源，同時也建立了很多點對點的直飛航班、繞過樞紐直接把客人送到目的地，大大提高了航空通行的效率。

　　視線轉(zhuǎn)回到國內(nèi)，我國的民航起步相對較晚，所以一開始就有著很強烈的“趕超”意愿，尤其是在過去四十年改革開放的大趨勢推動下，我們一開始就瞄準了諸如B737和A320這樣的大型單通道飛機來建立我們的航空運輸體系，在粗放式的發(fā)展理念支撐下，航司把主要精力集中在了東部沿海城市的市場開發(fā)上，而對于中西部經(jīng)濟較為落后的地區(qū)則無暇顧及，然而出于對國家經(jīng)濟戰(zhàn)略的支持以及受益于國家和地方的航線補貼，各大航司逐漸開始投入中西部的航空市場，但所使用的機型也基本是B737和A320系列。但這些地區(qū)的航線票價低、客流少，使用這樣大型的飛機來飛這些航線的話基本都會虧損，久而久之航司的投入意愿降低，僅僅維持一些依靠補貼才可以盈虧平衡或者微利的航線。

　　與民航同樣快速發(fā)展的還有我們的高鐵系統(tǒng)，“八縱八橫”的高鐵系統(tǒng)現(xiàn)如今已經(jīng)覆蓋東部和中部大部分國土，未來的“十縱十橫”戰(zhàn)略更是將高鐵延伸到鐵路可以觸達的每個角落。高鐵的發(fā)展給民航造成了不小的挑戰(zhàn)，幾乎不受天氣影響的特性加上相對便捷的安檢，高鐵對航空的分流效應(yīng)明顯，各家航空公司在選擇航線的時候也盡量避免短途運輸、避開與高鐵的直接競爭，比如春秋航空就會選擇航程在1200公里以上的航線，這給支線航空的發(fā)展造成了不小的壓力，有觀點甚至認為中國的支線航空是個“偽命題”、無法或者是不需要像歐美那樣去大力發(fā)展了。

　　然而，《中國民用航空發(fā)展第十二個五年規(guī)劃》中提出民航要“大眾化”，同時“重點緩解大型機場容量飽和問題和積極發(fā)展支線機場”；《中國民用航空發(fā)展第十三個五年規(guī)劃》也指出要“鼓勵航空公司間分工協(xié)作，加強干線與支線的中轉(zhuǎn)銜接”；在2016年8月份和2017年3月份民航局向全民航分別印發(fā)了《關(guān)于加強新設(shè)航空公司市場準入管理的通知》和《關(guān)于對（關(guān)于加強新設(shè)航空公司市場準入管理的通知）有關(guān)問題的補充通知》，明確了對于希望進入航空業(yè)的企業(yè)必須以支線航空為起點，從政策和監(jiān)管層面為支線航空的發(fā)展“背書”。

　　那么，支線航空到底有哪些作用、我們?yōu)槭裁从直仨氁l(fā)展支線航空呢？答案分為三個方面：一、開辟新市場；二、為樞紐干線輸送/疏散客流；三、增強區(qū)域連接。

　　首先，支線航空可以用來開辟新市場。和任何商業(yè)拓展的原理一樣，對于一個新市場而言，是否有足夠的需求是一個需要探索的過程，但探索的過程一定伴隨著風(fēng)險，如果投入的成本尤其是固定成本太大，一旦需求不如預(yù)期或者短期內(nèi)無法激發(fā)足夠的需求，那么這種嘗試就容易造成虧損，項目就會失敗，當航空公司面對是否要新開一條航線的時候，這個問題尤為關(guān)鍵，即使是前期做了大量的理論研究和市場調(diào)查，一條航線是否能盈利仍舊是一個“試了才知道”的問題。對于國內(nèi)的航司而言，手上能調(diào)配的機型一般都是B737和A320系列，即使是升級后的B737MAX和A320NEO系列，這樣大的干線飛機的運營成本一般是支線機型的1.5-2倍，如果新航線的需求不足，那么虧損是一定的；相對應(yīng)的，如果用支線飛機來“試水”，先期投入一定的運力來刺激市場需求，不但成本可控，而且新市場是否值得繼續(xù)投入一目了然，在培育一段時間后，旅客需求上升到足夠支撐干線飛機的時候再投入大型的干線飛機，這正是歐美相對發(fā)達的航空業(yè)走過的路程。

　　其次，支線航空可以為樞紐干線輸送/疏散客源。目前的航空運輸網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建模式無外乎“輪輻式”和“點對點”兩種，前者的含義是一個大樞紐周圍輻射出多條航線，這種模式的優(yōu)點是資源集中、生產(chǎn)要素的利用效率比較高，但缺點是連通效率較差；后者的含義是兩個航點之間直飛，不需要經(jīng)過樞紐的中轉(zhuǎn)，這種模式的優(yōu)點是連通效率高，但缺點是資源分散。世界上大部分的航空市場都是兩種模式混用，不同地區(qū)各有側(cè)重，但是在我國，前者的比重明顯要高很多，幾乎所有的航班都集中在北京、上海、廣州、深圳四個大型樞紐，整體航線網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)出明顯的“輪輻式”結(jié)構(gòu)。但是，隨著制造業(yè)往內(nèi)陸的遷移、新一線城市的崛起，新疆、成都、西安等新的樞紐的形成，客源的爭奪將成為航司的主要挑戰(zhàn)，如何提供更好的服務(wù)，尤其是處理好“最后一公里”的問題將成為航司市場營銷差異化的重要一環(huán)，尤其是對高價值的商務(wù)旅客來講。歐美市場解決這個問題的辦法就是依靠支線航空，各家大航司旗下都有自己的支線航空聯(lián)盟和品牌，比如達美航空旗下的達美連接（Delta Connection），美國航空旗下的美鷹航空（American Eagle）以及美聯(lián)航旗下的聯(lián)航快運（United Express），這幾家支線航空品牌所擁有的支線飛機加起來有1000多架，如果不限于這三大聯(lián)盟的話，整個北美的支線飛機有2000多架，每日奔忙于各大樞紐與小城鎮(zhèn)之間，為樞紐源源不斷地或輸送、或疏散著旅客，很好第解決了“最后一公里”的問題。

　　最后，支線航空可以增加區(qū)域的通達性。對于在一定區(qū)域內(nèi)的兩個航點之間，有時會存在旅客量少但需求強烈的情況，北美這種情況比較普遍，人口少但出行意愿強烈的城鎮(zhèn)較多，我國與之類似的也有不少，比如新疆地區(qū)。作為省會城市的烏魯木齊與北京、西安、成都以及東部沿海城市的航空往來密切，但是在疆內(nèi)卻一直缺乏有效的通行手段，總部位于重慶的華夏航空率先開辟疆內(nèi)市場，利用CRJ900支線飛機開通阿克蘇至喀什、阿勒泰、吐魯番、塔城、哈密等34條航線、每月航班量達2600架次，有效地增加了疆內(nèi)的通達性；同樣的，總部位于天津的幸福航空，利用新洲60機型在新疆開辟了“北疆環(huán)線”的旅游航線、連接了克拉瑪依、阿勒泰、喀納斯、博樂、富蕰5個地區(qū)，極大地盤活了疆內(nèi)的旅游資源。

　　綜上所述，支線航空的形態(tài)由來已久，可謂是世界民航的源頭，是航空“網(wǎng)絡(luò)化”必不可少的一環(huán)，至今在發(fā)達航空市場仍舊發(fā)揮著積極作用，飛機的數(shù)量和運送旅客數(shù)量的占比也不可小覷；我國的支線航空雖然起步晚，但是支線航空這個環(huán)節(jié)卻無法忽略，更不可能不發(fā)展，未來的民航強國需要強有力的支線航空來構(gòu)建，尤其在后疫情時代、航空旅行呈現(xiàn)“泡泡”化趨勢的大背景下，國內(nèi)的航司必須得“向內(nèi)看”，而且我國作為單一體量即將趕超美國、躍居全球第一的航空大國，支線航空不單是需要盡快補齊的短板，更是“內(nèi)循環(huán)”的助推器，其重要性不言而喻。

　　其次，中國為什么需要支線航空聯(lián)盟？

　　如果把交通看作是人體的血液循環(huán)系統(tǒng)，那么干線就是“動脈、靜脈”，而支線則是“毛細血管”。但是，支線航空的運營會面臨三個固有的問題：第一，運營成本高；第二，應(yīng)對收益波動的能力差；第三，飛行員短缺。

　　關(guān)于運營成本，支線航空運營的每個成本項目所占比例與干線航空的很相似，但是其中的燃油成本卻是最難控制的，因為航空燃油是一個規(guī)模效應(yīng)很明顯的大宗商品，單個支線航空公司的體量一般都比較小，所以在采購方面并沒有優(yōu)勢，另外就是航材，同樣也是依靠規(guī)模效應(yīng)才能減低成本，這就導(dǎo)致支線航空的運營成本居高不下，尤其是在過去高油價時代。

　　再看收益波動，在面對航空出行的周期性以及諸如恐襲、疫情、金融危機、自然災(zāi)害等等不確定事件的時候，支線航空的應(yīng)對能力相對干線而言要更弱一些，對于突如其來的旅客流量驟減、票價大跌等情況缺乏足夠的緩沖，在這次新冠疫情當中率先倒閉的歐洲最大的支線航空公司Flybee就是例證。

　　最后來看飛行員短缺的問題。飛行員作為航空運營的關(guān)鍵資源，在任何國家的民航快速發(fā)展的過程中都出現(xiàn)過短缺的情況，對于我國發(fā)展支線航空而言同樣不可避免，原因有兩方面，一是從航空公司角度看，支線航空是一個“薄利多銷”的生意，運營模式就是低票價、多頻次的“短、平、快”，所以如果支線航空飛行員要求的是和干線航空飛行員一樣的薪酬甚至更高，那么運營成本就會居高不下；二是從飛行員的角度看，飛支線航班是個苦差事，支線飛機的駕駛舒適度比干線的差，飛的頻次又比干線的高，支線飛機的飛行小時數(shù)又無法轉(zhuǎn)為干線的，職業(yè)生涯沒有晉升通道，除非在薪酬方面有更高的回報，否則舍干線而就支線是沒有意義的。

　　那么發(fā)達的航空市場是怎么解決這三個問題的？答案是：支線航空聯(lián)盟。

　　就以北美的支線航空聯(lián)盟為例（如下圖），大型的航司旗下的支線品牌匯聚了眾多支線航空公司，所注冊的支線運營飛機數(shù)量多達2000多架，這些大航司通過與支線航空公司簽訂運力購買協(xié)議（CPA）來確保這些支線航司的收益是穩(wěn)定的，同時通過與母航司一同批量采購的方式解決了支線航空燃油成本的問題，最后，在經(jīng)過多年的討價還價，北美航司與飛行員工會之間達成一項“范圍條約”（scope clause），通過這種方式限制支線飛機的坐級和飛行員的薪資報酬，從而讓干線航空飛行員和支線航空飛行員各行其是。

　　圖片來源：RAA 2019 annual report

　　北美支線航空聯(lián)盟的做法就是典型的資源整合，將各種生產(chǎn)資料整合起來，很好地解決了單個航司無法應(yīng)對資源短缺的問題，從而讓支線航空和干線航空很好地配合了起來、行成了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

　　視線還是轉(zhuǎn)回到國內(nèi)，我國要發(fā)展支線航空同樣也面臨這三大難題：運營成本高、應(yīng)對收益波動能力差以及飛行員短缺。在過去快速發(fā)展的三十年中，民航領(lǐng)域也不斷有航司希望進入支線航空，但往往到最后發(fā)現(xiàn)這碗飯?zhí)y吃而作罷，目前按2017年民航局的最新定義解讀，算得上支線航空公司的只有華夏航空、幸福航空、成都航空以及新成立的天驕航空，總體規(guī)模非常之小，而這幾家航司除了天驕航空剛開始運營不久之外，其它均已開始引進干線飛機、布局干線市場了。

　　要解決這些固有的難題以及鼓勵航司長期扎根支線航空，我們就必須成立自己的支線航空聯(lián)盟，這不單是抱團取暖，更是資源整合，只有結(jié)束目前這種各自為戰(zhàn)、各自在夾縫中求生存的狀態(tài)，通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟把各家的資源和需求集中起來，制定譬如運力購買體系、航材和航油集中采購體系以及飛行員的培養(yǎng)體系等規(guī)則體系，我國的支線航空才能避免停滯不前，才會迎來大發(fā)展。

　　最后，中國支線航空聯(lián)盟的模式會有哪些？

　　我國的支線航空聯(lián)盟可采取“小聯(lián)盟”和“大聯(lián)盟”兩種模式之一。所謂的“小聯(lián)盟”指的是仿照北美支線航空的模式，由各家大型航企，比如國航、東航和南航等牽頭，組建各自的支線航空聯(lián)盟和建立各自的支線航空品牌。這種模式的好處在于航司旗下的多個支線航司可以用一個統(tǒng)一的支線航空品牌來售賣客票，同時對于聯(lián)盟內(nèi)航司的航油、航材、飛行員等關(guān)鍵資源進行統(tǒng)一采購或調(diào)配，做到資源的集約化利用；但這種方式的難點在于母航司與各支線航司之間的經(jīng)營獨立性的問題，母航司如果可以充分放權(quán)，只是通過運力購買（CPA）、同時對航油和航材的統(tǒng)一采購來確保支線航司的盈利性，在此基礎(chǔ)之上允許支線航司將過剩的運力售賣給聯(lián)盟之外的承運人（母航司可以按一定比例分成），那么就可以充分地激發(fā)支線航司的積極性去努力開拓市場。

　　另外一種模式是“大聯(lián)盟”模式，這種模式可以由現(xiàn)有的支線航空公司集體發(fā)起、組成管理委員會，仿照星空聯(lián)盟、天合聯(lián)盟等國際航空聯(lián)盟的形式，采用會員制對各參會的支線航司進行管理、對于航油、航材等關(guān)鍵資源進行統(tǒng)一采購或調(diào)配，同時由聯(lián)盟出面與各大航司進行運力購買的談判。這種模式的好處在于各支線航司天然具有經(jīng)營的獨立性，同時可以依托聯(lián)盟將成本控制在最低，但是挑戰(zhàn)在于收益的穩(wěn)定性依賴于與運力購買協(xié)議的談判成果。

　　在這兩種模式當中，一個共同的挑戰(zhàn)是如何保障支線航司有足夠的飛行員可用。目前的飛行員培養(yǎng)體系基本是依靠各家航司自己培養(yǎng)，而且大多都是按照執(zhí)飛B737或A320的標準培養(yǎng)的，飛行員的晉升路徑也基本是先飛B737或A320這樣的單通道機型，等積累足夠的飛行小時數(shù)之后就開始飛B777，B787或者A330，A350這樣的雙通道機型，這樣的模式培養(yǎng)費用高、培訓(xùn)周期長，單批次培養(yǎng)出來的飛行員數(shù)量自然就相對較少，在面對急速發(fā)展的民航需求時自然就會出現(xiàn)短缺，飛行員的身價當然會水漲船高，這就造成了沒人愿意飛支線飛機的窘境。要打破這樣的困境就必須從飛行員的培養(yǎng)體系本身著手，不管我們的支線航空聯(lián)盟是采取“小聯(lián)盟”還是“大聯(lián)盟”模式，在飛行員的培養(yǎng)上都可以采取“先支線、后干線”的模式，通過整合航校資源、建立與商飛等OEM以及民航局等監(jiān)管機構(gòu)的合作、用較低的成本和較短的培養(yǎng)周期讓有志于航空的青年先飛支線機型、積累飛行經(jīng)驗，若干年后，在達到一定標準后再飛干線機型。這種新的培養(yǎng)模式不但會支撐支線航空的起步，更能惠及整個民航業(yè)的發(fā)展，使得整個行業(yè)不再苦于沒有飛行員可用。

　　綜上所述，我國民航發(fā)展支線航空的必要性是不言而喻的，尤其是在后疫情時代，航空出行呈現(xiàn)“泡泡”化的大趨勢下，我們只有奮力追趕、盡快補齊支線航空這塊短板，才能解決民航目前航線網(wǎng)絡(luò)過度樞紐化的頑疾，讓我國的民航后繼有力，為“內(nèi)循環(huán)”的國家戰(zhàn)略助力！而發(fā)展支線航空的必由之路則是建立支線航空聯(lián)盟，至于采用“小聯(lián)盟”還是“大聯(lián)盟”的模式，筆者只是拋磚引玉，供讀者參考，最后是哪種方式管用，應(yīng)該秉持改革開放總設(shè)計師鄧小平的理念：“不管黑貓白貓，能捉老鼠的就是好貓”。

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